Modelo de Negociación Basado en Principios

El mero hecho de convivir e interactuar con los demás implica tener que negociar, comunicar para llegar a acuerdos. Aunque no nos demos cuenta, desde el principio del día hay que negociar en el plano personal con padres, hijos, parejas y hasta mascotas. En el plano laboral uno debe negociar con el jefe, secretarias, compañeros de otros departamentos, con los clientes, proveedores, bancos, abogados, etcétera.

Si pensamos en el porcentaje de tiempo que la gente emplea en negociar observaríamos que varía de un 50 a un 90%, y en el contexto actual, con los cambios que se están produciendo, ese porcentaje aumentará considerablemente.

Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton desarrollaron el Proyecto Harvard de Negociación en los años 80 y desde entonces se ha consolidado como la metodología más eficaz para abordar con éxito los procesos de negociación en cualquier ámbito.

Este modelo parte de la siguiente premisa: la negociación no es un proceso fácil. A mucha gente no le gusta negociar porque se plantean un dilema: adoptar un enfoque suave o duro.

¿Qué significa esta disyuntiva? En el enfoque duro el objetivo de la negociación es la victoria, el juego consiste en tomar una posición, explorarla, no hacer ningún tipo de concesión, desconfiar de la otra parte y tratar de ganar en la confrontación.

En el enfoque suave las partes de la negociación se ven mutuamente como colegas; el objetivo no es la victoria sino el acuerdo; no hay que tomar una posición sino ser flexible; hacer ofertas, confiar en el otro y evitar la confrontación.

El Modelo de Negociación basado en Principios supone una tercera manera de negociar, que no es ni dura ni suave, sino que mezcla los mejores elementos de las dos para conseguir llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes (Ganar – Ganar).

EL MÉTODO HARVARD de Negociación

1.- SEPARAR A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

Los buenos negociadores tienden a ser buenos comunicadores que manejan a la perfección sus habilidades de rueda delantera (RD) para generar un entorno positivo y cómodo de relación, sabiendo superar las barreras en ocasiones generadas por la percepción, las emociones y el propio proceso de comunicación. El comportamiento asertivo y el enfoque empático de la relación interpersonal ayuda en gran manera a conseguir este objetivo.

2.- CONCENTRARSE EN LOS INTERESES DETRAS DE LAS POSICIONES

La distinción entre las posiciones y los intereses es la diferencia más crítica en la negociación. Para alguien sin demasiados conocimientos técnicos puede parecer lo mismo, después de todo, la posición es lo que uno quiere lograr y los intereses también. Sin embargo, son dos conceptos diferentes.

La mejor manera de ilustrarlo es con el ejemplo de las dos hermanas que se peleaban por una naranja. Tan fuerte fue la discusión que después de mucho debate decidieron cortar la naranja por el medio y cada una se quedó con una mitad. Una de las hermanas peló su mitad y usó la cáscara para hacer una tarta, mientras que la otra peló su mitad y se comió la fruta. Es decir, el resultado de su negociación fue media cáscara para una y media fruta para la otra cuando podrían haber logrado un acuerdo para obtener toda la cáscara y toda la fruta.

La clave en cualquier negociación es ser duro al sostener el propio interés (cocinar o comer) y no en la posición de exigir la naranja. Ambas partes hubieran sacado mayor provecho si hubieran acordado que toda la cáscara fuera para una y toda la fruta para la otra.

En negociación una Posición es:

.- Un punto de vista que excluye la posibilidad de cualquier otra postura.

.- Es tangible.

.- Lo que las personas dicen que quieren.

Y un Interés es:

.- La fuerza motivadora que impulsa a las personas a mantenerse en una determinada postura y a tomar una decisión.

.- Suele ser intangible.

.- Lo que las personas verdaderamente quieren.

3.- GENERAR OPCIONES DE BENEFICIO MUTUO

Conocer los intereses de la otra parte es fundamental dentro del proceso de negociación, por que permiten sacar ventaja de la mejor oportunidad que uno tiene como negociador.

En lugar de ver una tarta estática, los buenos negociadores amplían la tarta y luego la dividen en porciones más grandes.

Esto se logra a través de la creatividad. Lo importante es proponer la mayor cantidad posible de opciones y para lograrlo es indispensable disponer de un ámbito propicio que nos permita ser creativos.

Una opción es una posible solución que nos permita llegar a un acuerdo, que no excluye otras alternativas.

En esta parte del proceso debemos inventar el mayor número posible de opciones (pensamiento divergente) y posteriormente seleccionar aquellas que puedan satisfacer mejor a las dos partes implicadas en la negociación (pensamiento convergente).

4.- CONSENSUAR CRITERIOS OBJETIVOS

Si inventar opciones es ampliar la tarta, todavía hay que decidir cómo dividirla, cómo lidiar con los intereses opuestos.

Esto constituye el núcleo de una negociación. En general las diferencias se resuelven en base a la voluntad y el poder. ¿Quién es más fuerte? ¿Quién presionará más? ¿Quién amenazará más? El coste de una confrontación de voluntades es demasiado alto, el problema a resolver se pierde y sólo queda sobre la mesa un duelo de egos donde cada parte lucha por ganar.

Ya que el coste de una confrontación de voluntades es tan alto, la alternativa es decidir en base a un criterio objetivo, respondiendo preguntas como: ¿cuál es el valor promedio de mercado? o ¿Cuánto se les paga a los que hacen el mismo trabajo?

Juicio científico, reciprocidad, igual trato, todos son indicadores, formas justas de dividir la tarta; el objetivo es que ninguna de las dos partes tenga que ceder.

El criterio objetivo no sólo construye una mejor relación, sino que ayuda a conseguir un mejor resultado.

Un Criterio Objetivo es: una norma independiente de ambas partes para valorar y elegir entre distintas opciones.

5.- DESARROLLAR SU M.A.A.N

Las personas creen que el poder en una negociación está determinado por recursos como: la riqueza, la fuerza física, los amigos, etc. En realidad, el poder relativo en una negociación depende primordialmente de la dependencia que se tenga de los resultados de la negociación. Es decir, ¿qué podría hacer (obtener) si no logro el acuerdo?. Si Ud. tiene opciones iguales, o mejores, que la peor de las soluciones que podría obtener con la negociación, su poder es superior, pues depende menos del resultado de la negociación.

La razón para negociar es obtener algo mejor de lo que se obtendría sin negociar. Si Ud. decide vender su casa, la pregunta que debe hacerse no es ¿cuánto debo pedir? sino ¿qué puedo hacer? si no logro venderla: ¿mantenerla en venta? ¿darle algún uso?, ¿alquilarla? ¿demolerla y vender el terreno?

Cuando un negociador ha trabajado sobre sus alternativas y las de la otra parte, ha identificado el M.A.A.N de ambos y ha hecho que su mejor alternativa sea viable, indefectiblemente, estará en mejores condiciones para negociar. Para empezar, porque tendrá muy clara la relación de poder en la negociación, pero además, porque sabrá efectivamente qué hacer si no llega a un acuerdo.

M.A.A.N. son las iniciales de Mejor Alternativa para un Acuerdo Negociado.

.- Su MAAN es lo que usted puede hacer si, en una negociación, no se llega a un acuerdo que satisfaga sus intereses.

.- Es su plan alternativo, que ha de comparar con cualquier acuerdo que le propongan.